（図表１：PDFファイル46KB）の通り職務等級基準書を作成して物流品質向上に取組んでいる。乗務員を1～3等級にランク分けする。１等級は新人を想定している。1等級に求められるものは規律＝しつけである。百ぺん主義である。百ぺん主義とは繰り返し繰り返し体に染みこむまでに、規律＝しつけを徹底することである。入社にあたって大きな声で挨拶する訓練を行っている。この段階でイヤ気がさす新人乗務員もいる。「びっくりするよ。オレは挨拶するのが一番イヤだ。何でハンドル握るのに挨拶しなければならないのか。」と言って去っていくものもいる。２等級がいわば普通の乗務員である。運転業務の処理についての基本を提示している。運転日報の記入、業務処理能力、安全への取組みなどである。習得すべき能力は記述能力、注意力、勤勉性、専門知識、責任感、正確性などである。２等級の基準を満たしているかどうか、判定している。判定方法は日々チェックして１ヶ月で集計し、６ヶ月単位で２等級に適しているか判定会議を開いて決定する。判定会議のメンバーは社長、担当役員、配車課長で構成している。１ヶ月ごとの集計表を基にして行う。判定結果については該当乗務員の弁明の機会がある。不適となれば１等級に格下げされるからである。「どうして格下げですか。」と食ってかかるものもいる。そこで判定会議のメンバーは集計結果、データに基づいてキチンと説明し納得させていく。重大クレーム、重大交通事故を起こしたものはいうまでもなく格下げされる。それに反して格上げされるものが３等級となる。模範乗務員＝３等級である。２等級レベルより一段と高い業務処理能力、コスト管理、安全管理の実績が求められる。何故判定を６ヶ月としているのか。１年でもいいではないかとの声もあった。ところが社長云く。「一年では長い。日々が勝負だ。スピードが求められている。良いか悪いかの判定は６ヶ月にしよう。６ヶ月ごとにケジメをつけよう。」１等級から２等級に格上げされるのは、通常入社して６ヶ月もあれば十分であるとの考えがある。６ヶ月しても２等級になれないものは、プロの乗務員の資質がない。こうした厳しい考えで職務等級基準書は貫かれている。

判定会義において乗務員をランク付けするからには部門長の責任も重い。そこで物流品質月報（図表２：PDFファイル30KB）を作成し活用している。作成者は部門長である。物流品質向上の取組み項目として安全活動、５Ｓ活動、無事故活動、報告・連絡・相談、人材育成がある。それぞれの項目についてチェックリスト内容がある。チェックリスト内容に基づいて当月分析し、次月の重点課題を明らかにする。物流品質月報に基づいて部門長も又６ヶ月単位で評価される。不適となれば降格する。評価方法は役員会にて行う。本人の弁明機会はある。不適の烙印を押されて乗務員に逆戻りした部門長もいる。どうしてこのような厳しいことがあるのか。社長云く「やり直しのチャンスを与えている。敗者復活である。」

物流品質向上への取組みキーワードはメリハリである。やってもやらなくても差がつかない。このようなことではメリハリがない。今回の事例は職務等級基準書と物流品質月報を作成して活用することでメリハリをつけている。ランクが上がる、あるいは下がることで職場に緊張感が漲ってくる。しかもランクが何故上がったのか、下がったのかの基準が明確である。物流品質向上の目的で貫かれている。言うまでもなく年功序列ではない。勤続年数が長いからといって、ただそれだけでランクが上がることはない。あくまで実績である。しかも判定期間は６ヶ月、スピード経営の事例である。それは人材育成への熱い想いがあるからである。人の能力はやる気になればその人、その人の持ち味に応じて伸びてくる。伸びる可能性は計り知れない。今回の事例はやる気を上げていく方法として評価システム（職務等級基準書、物流品質月報）の確立を取り上げている。「今回ランクが２等級から１等級に下がってナニクソ、これではダメだ。次の６ヶ月こそ復活してみせると固く誓いましたよ。」（ある乗務員の言）評価するということは褒めて育てる（昇格）、叱って育てる（降格）の実践である。人材育成の取組みによる成果は物流品質の向上となって花開く。