「今年は前年と比して交通事故件数が３０％も増えている。このままいくと大変なことになる」。Ａ社長の危機感は深い。民間の損保会社での任意保険料の割引率は、大幅にダウンすることは避けられない。経営状況は厳しさの度を深めるばかりなのに、更に保険料のアップが襲いかかってくる。主要荷主からは経営合理化の要請がきている。「我社はかつてない不況に直面しています。物流合理化に取組みます。物流合理化へ向けて積極的な物流提案を要請します」。主要荷主からの通達文の骨子である。深読みすれば運賃の割引き要請である。あるいは投入車両台数の削減要請ともとれる。「どのようにして生き延びていくか」Ａ社長の危機感は深い。しかも交通事故件数は多発傾向にある。「何としても交通事故を減らしたい」Ａ社長の強い思いである。
交通事故を起こす者と犯さない者で、どのような差をつけているのか。Ａ社では、これまでは無事故手当の１０，０００円がなくなるだけである。交通事故発生１件で無事故手当が飛ぶ。事故の大小によって無事故手当が支給されない期間に差がある。最長は１ヶ年としている。
今までは無事故手当がなくなる最長期間は１ヶ年なので、最大１２万円がペナルティ金額となる。「本人の責任度合はどうか。事故費はいくらかかっているか。これからの事故防止はどうするか」。このような点については不明な面がある。Ａ社では、今まで社長の一存で決まるので不明なことがある。そこで損害賠償規定(表１参照:PDF121KB)を作成し実施する。給料と損害賠償規定は別である。損害賠償規定は、本人が会社に与えた交通事故の損害についてルールを定めたものである。損害賠償金額の査定にあたって、審議機関(Ａ社では幹部会議)を設ける。審議機関は損害賠償金額を査定して社長に答申し、社長が最終決定する仕組みである。Ａ社では損害賠償規定の実施に伴い、無事故手当は廃止する。無事故手当にかわって表彰制度を実施する。
Ａ社でのドライバーの反応は下記の通りである。「交通事故は起こしたくて起こすのではないのに、損害金額を取られるのは嫌だなぁ」。「今までは最高でも１２万円なのに不安だ」。「もし損害金額が大きすぎて払えなくなったらどうするのか。会社を辞めるしかないなぁ」。総じて不安と不満が渦巻く反応である。これに対してＡ社長は説得する。「損害金額を取るのが目的ではないよ。如何にしたら事故を減らすか。この一心だよ」。「会社に損害を与えたら弁償するのは当たり前だよ。私の会社も荷主からはペナルティを課されているんだよ」。必死の説得である。損害賠償規定の施行に伴い服務規律を明確にする。事故を起こすと必ずＡ社長と個人面談する。事故原因を深く掘り下げて事故防止策を確認する。その上で始末書を提出する。Ａ社では、１年間に３回の事故を本人の責任によって起こすと退職勧告する。２回目では後がないことをじっくりと確認し、３回目で退職勧告する。「事故多発者はプロドライバーとしての適正がありません。他の職業で活路を見出してほしい」。かつ３年間で４回の交通事故を起こすと同様に退職勧告することとしている。
Ａ社の表彰規定(表２参照:PDF90KB)について述べる。表彰期間は１ヶ年としている。個人表彰とグループ表彰と特別表彰がある。個人表彰は６０，０００円である。従来の無事故手当にかわるものである。年１回なので特別賞与として支給している。グループ表彰について述べる。小集団(６～７人)グループを編成している。小集団のリーダーを任命している。グループ表彰金額の源資は、前年と比較して事故費減少分の３０％としている。前提として、前年と比して交通事故件数が７０％になっていることである。グループ表彰にあたっての査定項目は次の通りである。
査定に基づいて源資を按分する。小集団のリーダーには一般ドライバーよりリーダー手当として５０％増額することとしている。
更に特別表彰がある。走行ｋｍ基準と勤続基準がある。特別表彰は上記の個人表彰、グループ表彰とは別である。表彰状と金一封としている。更に２０年の無事故者には５日間の特別休暇と旅行を付け加えている。Ａ社の賞罰制度は、褒めることと叱ることのバランスをとっている。叱るだけ(損害賠償規定)ではなく、褒めること(表彰制度)である。賞罰制度の本当の目的、真の目的はドライバーの育成にある。ドライバーの育成は、「安全」「無事故」をキーワードとして日々を積み重ねて、褒めることと叱ることとのバランスをとっていくことが王道である。
以上