Ａ社に労働基準監督署の調査が入った。その結果Ａ社の給与支給ルールについて時間外手当の未払いを指摘された。Ａ社のトップは頭を抱える。「このままだと会社が潰れる。」
Ａ社のドライバー給与は契約社員として設定している。時間給９００円、１，０００円、１，１００円、１，２００円と４ランクである。入社して試用期間中(おおむね３ヶ月)は９００円、その後経験年数と勤務評価によってランクが上がる。試用期間中(入社して３ヶ月)のドライバーが労働基準監督署に駆け込んだ。名前を呼んでも「はい」と返事ができず、挨拶も満足にできない。しかもクレーム、トラブルを多発させる。そこで社長は「君はクビ！」と宣告する。クビを宣告されたドライバー（Ａ君）は労働基準監督署に相談する。Ａ君の１ヶ月の稼働時間は３００時間である。給料は３００時間×９００円＝２７０，０００円。ここが問題である。法律(労基法)では、所定内労働時間を超えると時間外手当を支払うこととなっている。一律９００円では法に抵触する。正確には１７３時間(月間の所定労働時間)×９００円＋９００円×１、２５(割増率)×１２７時間(残業時間)＝２９８,５７５円となる。２９８,５７５円－２７０,０００円＝２８,５７５円が時間外手当の未払いとなる。Ａ社長は頭を抱える。「こういうことになると、他の契約社員にも時間外手当の未払いが発生する。２年間もさかのぼって支払うことになると会社が潰れる」。
一律９００円ではなく、所定内の時間給×所定内労働時間＋固定残業分として変更する。所定内の時間給８００円×１７３時間＝１３８，４００円＋固定残業分(１３１，６００円)＝２７０，０００円とする。固定残業分には法所定の時間外手当は含んでいるとする。残業時間が長時間(１２７時間)という問題はあるが、時間外手当の未払いはなくなる。時間外手当の未払いを防ぐには、基準内賃金を低くするほかない。ところがこれでも以下の様な問題がある。
ドライバー個人をバラバラのままにしてはいけない。小集団グループを編成して、リーダーを中心軸とする給与体系にする。(表１：PDF12.8KB)の給与体系に変更する。時給制は日給月給制とする。日給月給として３ランク設定する。試用期間を経て正式なドライバーとなり３年位までを１級(６，０００円)、中堅ドライバーを２級(７，０００円)、ドライバーのリーダーを３級(８，０００円)とする。従来の一律を廃止するねらいの一つに、ドライバーの人材育成がある。ランクが上がるということは、ドライバーの励みになるからである。基準外賃金として固定残業手当を支給する。今までのドライバーは定着が悪い。ひどい例では１週間ももたずに、ある日突然プッツリと消えるドライバーもいる。そこで小集団グループ制を採用して、リーダー育成に取組むこととする。以前の契約社員の賞与は、言い方は悪いが“スズメの涙”であった。１人１０，０００円～３０，０００円程度である。賞与日になると何人かが黙って退職していくパターンが続いていた。社長にしてみれば“スズメの涙”であろうと、少しでも報いたいとして精一杯の気持ちである。ドライバーには社長の想いは伝わっていない。社長は「この際、家族手当と住宅手当を支給する。自分の報酬は削ってでもやろう」と決断する。ドライバーには独身者が多く、家庭が不安定な者もいる。家についても持家は少ない。せめて「気持ちだけでも支給しよう」。
(表２：PDF38.7KB)のグループ単位での成果配分ルールを確立する。(表２：PDF38.7KB)のルールによってグループ営業利益を算出する。算出したグループ営業利益の３０％を業績賞与として支給する。按分については第一次査定はリーダーが行う。第二次はグループリーダーと社長が出席して査定会議を行い、最終決定することとする。按分にあたって(表２：PDF38.7KB)の通り評価制度によって実施する。第一次査定のリーダーによるバラツキを是正する為に、査定会議を設けている。グループリーダーは月１回職場ミーティングにて成果配分の数字の状況を説明する。経営数字の公開である。契約社員で時給制であったドライバーの意識が変わってくる。一日の売上をどうしたら上げていくことができるか。燃費効率をアップするにはどうするか・・・。全員経営参画体制の実現である。単にハンドルを握るドライバーから、考働ドライバーへの変革である。小集団グループによる給与改革はコミュニケーションを円滑にする。「今日の売上はどうだったか？」「今日はスムーズに走れたか？」「荷主さんから新しい仕事をもらったよ。」会話のキャッチボールが飛び交う。職場風土が活性化してくる。こうした日々の積み重ねでリーダーが育成され、物流品質レベルの高いドライバーが輩出してくる。
以上